很多企业实施绩效考核的最初目的是为了激励员工，让员工凭借自己的能力获得相应的财富，但是随着绩效考核的实施，很多企业老板都感觉到绩效考核已经成为了一种形式，并没有实际的激励意义，企业老板应该掌握有效绩效考核设计的三个关键点：
一、设置关卡
提起绩效考核，几乎很难避谈“强制排序”。强制排序几乎是绩效考核最有效的工具，或者按分数、或者按比例。
指标不准，流程不规范都不要紧，只要能给出一个强制排序的结果，绩效考核工作就算大功告成，奖金就能发下去了。强制排序这个机制经过几次改良、升级，功能已经非常强悍。除此之外，再多一两个类似的小关卡，绩效考核就离实操不远了。
如评选绩优员工，以部门为单位的评估，即使强制排序、限制比例，也难以保证评出来的都是公司层面的优秀员工，还需在规则和程序上做些小变通，如给绩优员工制定严格的可衡量的标准;或者改良程序，在部门推选之后，再在公司公开亮相、全民公投。
二、公开述职
公开述职的好处就是变等待考核结果为争取考核结果。参照计划目标，采用“关键事件”、“数据”等进行工作总结，自我评估考核结果;通过公开的横向比较，自己衡量相对位置。
这种方式帮助每个参与考核的人进入考核状态，找到“紧张感”与“曝光感”。与此同时，公开述职也是转变思维方式的有效手段。举个例子，某公司部门管理者的月度述职连篇累牍，官话连篇，毫无重点。
在程序上稍加改进，结果就大有改观——限制述职时间，不得超时;抓重点，只讲自己的角色和贡献;强调量化，观点必须有“成果、事件、数字”支撑。
程序的背后是思维方式，通过程序的改进和固化，一步步转变管理者的思维方式。中粮集团就是采用公开述职的方法，有效实施业绩管理，从而促进战略落实。
部门内部的考核也是一个道理，部门管理者对表现不好的员工总是不忍下手，那就让员工自己写工作记录和总结，然后在部门公开展示;一个员工面对记录表无事可写，工作总结无凭无据，那考核结果不佳便是自然而然的了。
三、流程外包
如果评估是“a对b”的直线评估，那么不论结果如何，a和b都非常尴尬。不要忘记，他们朝夕相处，低头不见抬头见。因而打开内部边界，引入第三方，就变得非常必要。第三方，对公司层面来说，可能是外部咨询机构;对部门层面来说，主要是公司人力资源部门。
如果把绩效考核完全放在部门，部门就会因操作上的困难和资源上的占用而敷衍塞责;如果由人力资源部或考核小组专项推进，部门积极承担责任，双方协同配合，效果就会显著不同。
具体来说，每到绩效考核时点，人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会，部门管理者主持，人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作，并把握最终排名分布。
这样做，一方面有利于公司推进部门绩效考核工作，另一方面有利于人力资源部贴近业务、摸清员工表现，真正做到服务一线。
